«Кадровик Плюс» - это правильный журнал для думающих людей. Это синтез жизненного опыта, профессионализма и высокой самоорганизации, необходимый для управления персоналом, грамотного ведения кадрового делопроизводства, оформления трудовых книжек и осмысления комментариев трудового законодательства.

    Книги кадровику

     
    Практический комментарий ТК РФ для работодателя
  Практический комментарий
ТК РФ для работодателя
     
    Правила внутреннего трудового распорядка и другие локальные нормативные акты
  Правила внутреннего трудового распорядка и другие локальные нормативные акты
   

    Партнеры

     
    Помощник кадровика

    Реклама

     
   
    Главная    |    Кадровик Плюс    |    Контакты   

Кадровик! Проверь себя! Или стоит ли доверять поиск сотрудников кадровым агентствам …

Некоторые кадровые агентства1 иной раз сильно напоминают брачные. Работники и первых, и вторых смотрят на мир сквозь «розовые очки». Молодые сотрудники агентств, позавчера покинувшие стены ВУЗа, с особым усердием оценивают всех соискателей согласно канонам психоанализа и гештальт-терапии. И это - в лучшем случае. Как происходит оценка людей в худшем, лучше даже не пытаться себе вообразить – нервные клетки дороже.Естественно, что направляемые к заказчику кандидаты зачастую, мягко говоря, не соответствуют должности, на которую претендуют. Непрофессионализм сотрудников крупных кадровых агентств, обслуживающих одновременно большое число заказов, – системная проблема отрасли. Из-за нее все больше и больше руководителей стараются реже обращаться «на сторону» и подбирают людей своими силами. Разумеется, когда это возможно, они предпочитают не тратить лишние деньги на профессиональных «хэдхантеров» и набирают людей лично.

Тем не менее, как показывает практика, во многих случаях целесообразно обращаться в кадровые агентства. Прежде всего, это экономически выгодно при большом количестве вакансий, особенно там, где штат постоянно увеличивается. Понятно, что проконтролировать полностью его подбор руководитель не в состоянии.

Все успешные менеджеры обычно хорошо известны, они всегда «на виду», в том числе благодаря публикациям в СМИ, участию в выставках, конференциях и т.д. Как правило, они достаточно редко меняют работу. Поэтому если есть интерес именно в таком специалисте, то необходимо предложить ему более привлекательные условия оплаты, более наполненный «социальный пакет», перспективу карьерного роста. Однако само по себе предложение может попросту не дойти до нужного адресата. И тут без кадрового агентства решить такую проблему сложно. Поиск таких специалистов практически невозможен без участия специализированных сторонних компаний, способных учесть и специфику деятельности, и региона, и отдельной личности2.

Еще одно преимущество поиска через агентство – гарантия на предоставляемые услуги. Если в течение срока испытания отобранный кандидат расторгает трудовой договор по собственной инициативе или выявится его несоответствие предъявляемых к нему требований, специалисты агентства бесплатно подыщут ему замену. Да и скорость подбора персонала через специализированную компанию существенно выше, благодаря чему HR-служба компании имеет возможность сосредоточиться на решении внутренних задач - обучении персонала, построении «команды», внедрении современных систем оплаты труда и элементарном оформлении трудовых отношений (о чем многие современные менеджеры часто забывают).

Однако, всех «мелочей», от которых порой зависит очень многое – кадровое агентство учесть не в состоянии. Подбирая персонал лично, руководитель определяет, насколько сотрудник соответствует и корпоративным требованиям и лично его – руководителя представлениям. Разве кадровые агентства будут уделять таким «мелочам» должное внимание? Им зачастую бывает сложно проникнуть в суть бизнеса клиента. Многие из них способны проверить кандидата только на «вменяемость» и элементарную адекватность. Со всем этим может прекрасно справиться и внутренняя HR-служба, но и ее нельзя оставлять без контроля. Только представьте, кто будет разглядывать потенциал сотрудника и формировать кадровый резерв, из которого должны расти будущие управленцы, – девушка, позавчера получившая диплом психолога? Не чересчур ли это? Поэтому и невыгодно платить деньги кадровым агентствам. Особенно, если учесть, что взамен «отвергнутого» сотрудника они пришлют «по гарантии» скорее всего такого же – «отвергнутого» другой компанией. Но денег не вернут – 100 %, а вот времени будет потрачено в пустую - уйма.

С этим можно спорить, можно не соглашаться, но руководителю придется включиться в процесс поиска сотрудников, если он хочет создать команду, которой не все равно, что делать. Это справедливо и для любых других видов бизнеса. Попробуйте заказать агентству хорошего бухгалтера, юриста или даже секретаря. Специалисты высокого уровня от рынка не прячутся, к ним всегда можно обратиться напрямую на неформальной встрече. А вот профессиональные HR-службы или кадровые агентства, имеющие большой портфель заказов, могут это организовать далеко не всегда.

К тому же т.н. «профессионализму» агентств также доверять можно далеко не всегда. Для осуществления процедуры диагностики «профпригодности» возможного будущего работника многие кадровые агентства исполь­зуют многоступенчатую систему подбора. Проводят один или два предваритель­ных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы. Но чаще – пытаются узнать что-либо о кандидате, основываясь на получении чисто формальной информации. К числу такой информации можно отнести и «р екомендательные письма» (до последнего времени не очень-то распространенные в российской практике).

Абсолютное большинство таких «рекомендаций» можно подразделить на два типа: письменные и устные. К первому типу - рекомендательным письмам - большинство «рекрутеров» относятся или безразлично или откровенно скептически. Причина ясна: неизвестно, в самом ли деле под рекомендацией стоит подпись непосредственного руководителя соискателя или это просто иероглиф, а печать одолжена в бухгалтерии, благодаря хорошим знакомствам среди её сотрудников. Естественно, что при этом сам человек, от лица которого написана такая рекомендация, её даже не читал. Понятно, что об объективности в этой ситуации речь не идёт. Второй тип - устные рекомендации, как правило, собирают по телефону, особо не утруждая себя посещением предыдущих мест работы соискателя-кандидата. А ведь бывает и так, что то, что «на бумаге» выглядит как успешная коммерческая компания, на деле – ангар на подмосковном рынке, или сырой подвал одного из «умирающих» предприятий. Тогда могут стать понятными причины поиска работы уже через несколько месяцев нахождения в нечеловеческих условиях, даже, если за это платят (или платили) довольно хорошие деньги. Также неплохо бы взглянуть на личность рекомендующего – ведь даже с учетом возможности получения его изображения по телефону «в живую» все быстро становится «на свои места». И опытный кадровик все поймет « с первого взгляда».

Кадровые агентства собирают информацию о кандидатах и их материальных ожиданиях в конкурирующих с заказчиком компаниях. Механизмы сбора и хранения такой информации не отработаны (чаще всего – откровенно не корректны) и законодательно никак не закреплены. Поэтому переданная в агентство информация вполне может потерять конфиденциальность и попасть в руки конкурентов. А уж те, без сомнения, своего не упустят. Да и рейтинг «успешности» кадрового агентства не может определяться «набором» имен компаний, с которыми им доводилось работать. Возможен вариант – «играл, но не угадал ни одной буквы».

Подбор кадров – это серьезная работа. Ошибка, другая и вот уже в компании появился сотрудник, «расстаться» с которым сложно не столько потому, что нет предлога. Просто сразу же будет понятно – раз руководитель сам его нашел, а он – «не тянет», значит и руководитель может ошибаться. Поэтому сам руководитель будет примерно год еще тянуть «резину», чтобы только не показать свою «слабину» или признать допущенную ошибку.

А вот если сотрудник (особенно из «топ-менеджеров») пришел через кадровое агентство – всегда можно «свалить вину» на это кадровое агентство.

Все, что касается работы с людьми не терпит скоропалительных, непродуманных решений, частой смены лиц, направлений политики, требований к персоналу. Хотим мы того или нет, но память человека всегда будет сравнивать новое со старым, прошлый опыт с реальной действительностью. И чаще всего, эти сравнения бывают не в пользу реальности.

А теперь рассмотрим несколько этапов, обычно присущих любой компании, особенно в том случае, когда работе с кадрами уделяется мало времени, и все эти проблемы перекладываются на «плечи» кадровых агентств, и к мнению кадровика (если он действительно кадровик, а не формальный делопроизводитель или психолог, собирающий материал для кандидатской диссертации) не прислушиваются.

Итак, этапы «большого пути» практически любой компании:

1. Первый этап
Все болеют за свою компанию, активно что-то делают, придумывают новые услуги, любят своих клиентов, искренне радуются каждой заработанной копеечке. Никаких конфликтов. Прибыль не очень большая, но стабильная, есть деньги на развитие. Этот этап заканчивается, когда компания начинает набирать новых сотрудников. И наступает...

2. Второй этап
«Костяк» компании продолжает жить по первому этапу, но новые сотрудники уже просто наемная сила, которым (за небольшим исключением) нет никакого дела до компании и ее проблем. Две основные мысли, занимающие их в течение дня – «сколько осталось до зарплаты» и «почему не повышают». Некоторые, правда, ухитряются перейти в костяк компании за счет инициативы и личных качеств. Этот период достаточно долгий, конфликтов мало, увольняют только за явную тупость и непригодность.
Прибыль большая, стабильная. Клиентов все еще любят, прислушиваются к их мнению.

3. Проходит время, и наступает третий этап...
Костяк компании сделал уже практически все, что можно сделать, придумал все, что можно придумать. Т.е. создал завершенный инструмент, приносящий прибыль.
Наемных сотрудников уже гораздо больше, чем старых.
Руководство пытается сплотить коллектив, устраивая выезды на природу, совместные пьянки и т. п. Внешне все красиво, руководство произносит тосты о дружном коллективе, дарит подарки на день рождения, дает премии и бонусы, но внутри новых сотрудников уже идет грызня и дележ мест. Приходят новые начальники незнакомых секторов, приводят своих людей, увольняют старых, короче, «локальные войны». Начинают уходить на новые места люди, начинавшие бизнес (им просто скучно).
Клиентов уже не любят, - «они, гады, мешают отдыхать на рабочем месте».

4. Плавный переход в 4-ый этап
Если нет финансовых кризисов, то внешне все хорошо. Реклама на каждом углу, глобальные проекты. Руководство давно не пытается разобраться, что происходит в компании и отдает управление в руки наемных сотрудников, определяя только глобальную политику и, в основном, отсиживается на курортах. В отделах стоят камеры и микрофоны, уполномоченные контролируют процесс посещения и исполнения обязанностей сотрудниками.

Активное увольнение нормальных людей (из наемных), прием на работу забитых, не амбициозных на маленькую зарплату. Отделами и секторами управляют молодые менеджеры, но с дипломом МВА. У них планы по привлечению клиентов и организации новых проектов. Денег - море, штат раздувается до размеров арендуемого помещения. Из старых сотрудников уже почти никого не осталось.
На клиентов глубоко наплевать. Сотней больше, сотней меньше, финансовые показатели не страдают. Деньги вкладываются в новые проекты, офисы, технику, но управлять всем этим уже некому, на всех должностях сидят менеджеры. В итоге проекты реализованы от силы на 30% или, по причине непроработанности, заморожены.

5. Последний этап
Не в смысле «последний перед крахом», а просто последний. Дальше никакого развития не происходит. Т.к. в худшем случае все повторяется еще по одному кругу. Руководство устранилось от управления и начинает организовывать что-то в другой области или в политике. Инструмент, созданный для зарабатывания денег начинает устаревать, но восстановить его нет ни сил, ни знаний. Старые аналитики уже ушли, новые по объявлениям не приходят. Как следствие - полная «заморозка» по всем направлениям. Недоделанные проекты просто забываются или продаются «на запчасти». В офисе «пасется серое стадо», по телефонам невнятное бормотание «... я сейчас вас соединю со старшим менеджером, т.к. это вопрос не в моей компетенции, может вам там подскажут...». Дотошные клиенты ругаются, вспоминают былое и потихоньку «сматываются» к тем, кто помоложе и попроворнее.

Клиентов меньше не становится, но денег у компании уже гораздо меньше. Начинаются массовые сокращения сотрудников и отделов. Дальше возможны разные варианты, но в основном это продажа бизнеса (в лучшем случае).

А на каком этапе сейчас Ваша компания?

 

Г. Мельник,
юрист

 


Сноски

1. Рекрутинг - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Рекрутинг также может быть частью процесса по созданию кадрового резерва. Для проведения рекрутинга пользуются различными методиками и методами — отборочное собеседование (интервью), тестирование, услуги центров оценки и др./
Кадровое агентство -
организация, занимающаяся оказанием посреднических услуг между работодателем и соискателем, то есть оно помогает организации подобрать грамотного сотрудника, а соискателю найти работу по специальности.

2. Executive search (ES) - круг мероприятий, направленных на поиск кандидатов высшего управленческого звена (Executives). Основной целью поиска и отбора кадров высшего уровня является обеспечение превосходства клиента над конкурентами в выбранной области деятельности, либо достижение скорейшего развития нового направления, либо решение кризисной ситуации на предприятии клиента.
Headhunting - метод прямого поиска высококвалифицированного персонала или "охота за головами".


 

 
   

    Читателю

       
    Свежий номер
    Архив журнала
       

    Статьи

     
    Номенклатура дел
    Ведение «личных дел»
    Методические рекомендации
    Трудовые книжки
    Оформление приказов
    Кадровое делопроизводство
    Мифы и стереотипы
    Вопросы-ответы
    Правовой ликбез
     

    Кадровику на заметку

     
    Схемы действий
    «Ноу хау»
    Случаи из жизни
    Полезные ссылки

    Кадровые новости


01.06.2017
Свежо предание.... но мы все запомним... а потом припомним!

Размер пенсий в России планируется повысить до уровня двух прожиточных минимумов пенсионеров, заявила заместитель председателя правительства Ольга Голодец на ПМЭФ-2017.

"У нас принята стратегия развития пенсионной системы, в которой сказано, что мы должны в ближайшее время выходить на пенсию, равную двум прожиточным минимумам пенсионера, что в сегодняшних условиях составляет 16,4 тыс. руб. Это наша ближайшая перспективная цифра", - указала Голодец.

По ее словам, после выхода на этот уровень правительство нацелится на новую высоту - 2,5 прожиточных минимума. Зампред правительства добавила, что считает подобные меры "экономически приемлемыми".

Ранее экс-министр финансов Алексей Кудрин заявил о том, что достичь роста пенсия на 30% можно за счет повышения пенсионного возраста. Бизнес-омбудсмен Борис Титов раскритиковал эту идею в рамках ПМЭФ.


22.05.2017
Впору задуматься

08.05.2017
"Старики-разбойники"

Достаточно послушать закадровый текст с вкрадчивым голосом Ю. Яковлева, начиная с первых минут. «Пенсионер – это человек, которому платят деньги за то, чтобы он не работал». 

То есть государство, где, как известно «каждому всё по труду», этот принцип в действительности не соблюдает и содержит некий бесполезный и ни к чему не способный балласт под названием пенсионеры. 

 
 
   
Кадровик
Все фотографии и материалы получены из открытых источников и опубликованы в информационных целях. В случае неосознанного нарушения авторских прав они будут убраны после получения соответствующей просьбы от авторов, правоохранительных органов или издателей в письменном виде. Информация и изображения представлены как познавательный материал. Права на ретранслированные материалы принадлежат первоисточникам.